Это в книжках, а в реальности именно на работе мы переживаем личные конфликты, стресс и детские страхи перед начальством. В своем исследовании Патрик Леонсиони описал модель пяти пороков команды, каждый из которых порождает следующий и не может быть устранен отдельно. Если в команде есть один из пороков, то включается вся модель целиком.
Модель пяти пороков Патрика Леонсиони последовательно включает в себя:
- Взаимное недоверие
- Уход от конфликтов
- Необязательность
- Нетребовательность к другим
- Безразличие к общему результату
Чтобы лучше понять модель пяти пороков, необходимо рассмотреть ее противоположность - модель пяти добродетелей команды. Члены сплоченного коллектива:
- Доверяют друг другу
- Открыто обсуждают идеи и проблемы
- Заинтересованы в принимаемых решениях и планах
- Отвечают за выполнение и невыполнение этих решений
- Нацелены на достижение общей цели
Автор предлагает анкету для оценки команды и упражнения для преодоления пяти пороков.
Доверять, значит быть уверенным в том, что действия коллег дружелюбны и безопасны. Тогда все могут спокойно работать и не тратить силы на защиту от интриг. Это возможно, когда члены команды умеют признавать ошибки и обращаются за помощью друг к другу. Искренне признать свою уязвимость в конкурентной среде, где все борются против всех, для многих невозможно. Зачастую, время жизни менеджеров уходит на выяснение отношений и сведение счетов. Конечно, настоящее доверие не появляется за один день.
Вот несколько советов по построению успешных команд от Патрика Леонсиони:
- Проводите много времени вместе, делайте годовые и квартальные совещания выездными, проводите еженедельные встречи, ежедневные летучки.
- Начинайте совещания с упражнения «Немного о себе», пусть каждый поделится чем-то, не связанным с работой. Тему может предложить лидер, например, что я думаю о современном искусстве. Обсуждая безобидные темы, люди лучше узнают и понимают друг друга.
- Заканчивайте совместную работу упражнением «Обратная связь». Каждый член команды даёт каждому обратную связь по схеме: что ты сделал - что я почувствовал или подумал - на что это повлияло. Например: «Когда ты не сделал то, о чем мы договаривались, я подумал, что наш договор неважен для тебя, и это повлияло на мое желание работать вместе на этом проекте». Метод обратной связи эффективен, но рискован. Важно говорить о деле и не давать оценку коллеге.
Упражнения должны быть регулярными, тогда взаимное доверие станет мета-навыком команды, и можно будет работать со следующим пороком.